Comment une famille construit-elle sa gouvernance, pas à pas ? C’est la question qui était au centre des échanges le jeudi 22 octobre 2026, lors de la soirée « Préparer son plan de gouvernance » organisée par le FBN France, simultanément à Bordeaux et à Toulouse.
À l’invitation de Paula Verdier, du FBN France, Emilie Bonamy, présidente d’ELB Conseil, a partagé son expertise aux côtés de deux dirigeants familiaux venus témoigner : Catherine Mallet, directrice générale déléguée d’ACTIA, et Patrick Thomas, président du groupe Balguerie. La soirée s’est articulée en trois temps : la méthode, les témoignages, puis les échanges avec les dirigeants et actionnaires familiaux présents.
Pourquoi un plan de gouvernance ?
Emilie Bonamy a d’abord rappelé ce qu’est la gouvernance : « le système par lequel une organisation prend ses décisions et les applique, en vue d’atteindre ses objectifs ». Dans une entreprise familiale, elle articule un projet et une raison d’être, une culture et des valeurs, une organisation et des processus, des personnes et des rôles. Elle a ensuite partagé trois raisons de se doter d’un plan de gouvernance.
1. Répondre à la complexité par la clarté
Famille, actionnariat et entreprise ont chacun leur logique, leurs attentes et leurs règles. Et une même personne appartient souvent aux trois : c’est précisément là que naissent les malentendus. C’est tout l’enjeu du modèle des trois cercles : distinguer ces systèmes pour mieux les faire dialoguer.
2. Faciliter la transmission
À chaque génération, il y a plus d’actionnaires, plus de branches et plus d’attentes. L’alignement qui allait de soi avec le fondateur doit ensuite se construire et s’entretenir. Sans gouvernance, les actionnaires familiaux risquent de s’éloigner peu à peu du projet, et la frontière entre sphère privée et décisions de l’entreprise devient floue.
3. Se prémunir des risques et gagner en performance
Une gouvernance solide passe par une meilleure communication, une meilleure gestion des conflits et de meilleures décisions. Le mouvement à opérer : passer d’une gouvernance centrée sur le dirigeant, où tout passe par une seule personne, à une gouvernance organisée et partagée, avec des instances qui se parlent. Une gouvernance explicite et anticipée rassure aussi durablement les équipes, les comités de direction et les partenaires financiers.
Un sondage en direct a permis aux participants d’évaluer la maturité de leur propre gouvernance. Le constat est fréquent : le volet opérationnel est souvent bien structuré, tandis que le projet actionnarial reste le principal chantier dans la majorité des entreprises familiales.
Et comment construire son plan de gouvernance ?
Avancer marche par marche
Un plan de gouvernance se construit progressivement, en six marches :
- embarquer la famille ;
- réaliser un diagnostic de la gouvernance existante ;
- élaborer collectivement la gouvernance cible, avec une vision et une charte familiale ;
- mettre en place les instances et réaliser le bon casting ;
- les faire vivre : les faire fonctionner, les évaluer, les faire évoluer ;
- aligner l’ensemble des gouvernances familiale, actionnariale et d’entreprise.
… puis on recommence : la gouvernance vit et évolue dans le temps. Concrètement, la démarche démarre souvent par la prise de contact d’un membre moteur de la famille, se poursuit avec l’adhésion des décideurs, des entretiens d’écoute individuels, puis des ateliers en sous-groupes pour co-écrire et formaliser la charte. Pour formuler la vision et la raison d’être, le visioning invite à relire le passé, à poser un regard lucide sur le présent et sur les tendances extérieures, avant de formuler ensemble des ambitions.
Co-construire plutôt qu’imposer
Une charte écrite par toutes les générations est une charte qui tient. Pour être acceptée, elle doit être élaborée collectivement plutôt qu’imposée par les fondateurs. Il s’agit d’associer les fondateurs, toutes les branches familiales, sans laisser personne au bord du chemin, la nouvelle génération, à qui il faut donner envie et que l’on prépare à ses futurs rôles, ainsi que les conjoints, associés à de nombreux moments selon les instances.
S’appuyer sur un regard extérieur
Un tiers neutre permet de dépasser les non-dits et d’apaiser l’émotionnel. Tous les intervenants l’ont souligné : il structure les débats, recueille les ressentis de chacun et veille à ce que les enjeux industriels et financiers ne soient pas occultés par la charge affective.
Clarifier qui décide de quoi, et dans quelle instance
Le modèle des « quatre chambres » offre un espace dédié à chaque enjeu :
- le conseil de famille, pour les valeurs, la cohésion et la préparation des nouvelles générations ;
- l’assemblée des actionnaires, pour les questions de capital ;
- le conseil d’administration ou de surveillance, pour la stratégie, avec un vrai rôle de contre-pouvoir ;
- la direction, pour la conduite de l’entreprise au quotidien.
On ne traite pas un sujet familial en comité de direction, ni un sujet opérationnel en réunion de famille.
Former des actionnaires responsables
Transmettre le capital, avec les outils juridiques et fiscaux, ne suffit pas : il faut aussi transmettre la compréhension de l’entreprise. Savoir lire un bilan, comprendre le rôle d’un administrateur, connaître la stratégie : c’est ce qui permet de former des actionnaires éclairés. Pour aller plus loin : le métier d’actionnaire dans l’entreprise familiale, comment s’y préparer ?
Deux entreprises familiales ont présenté leur plan de gouvernance
ACTIA : près de dix ans de construction
Catherine Mallet, directrice générale déléguée d’ACTIA, ETI d’électronique embarquée, a raconté près de dix ans de construction. La famille est passée d’une holding sans dialogue formel à une gouvernance structurée. L’assemblée générale, outil juridique, a été la première chose remise en place.
Est ensuite venue la charte familiale, co-construite avec trois générations au fil de plus de deux années d’ateliers, une démarche qu’Emilie Bonamy a eu la joie d’accompagner. Aujourd’hui, une assemblée familiale et un bureau familial, animé par la troisième génération et renouvelé régulièrement, font vivre le projet, avec des séminaires annuels qui mêlent travail et convivialité.
Plusieurs choix ont particulièrement retenu l’attention :
- les conjoints sont associés aux échanges sur le projet familial, sans détenir le capital ;
- les jeunes se forment progressivement, notamment au sein des conseils de filiales, avant de rejoindre le conseil du groupe ;
- des mécanismes de liquidité évitent le syndrome de la « cage dorée ».
« Nous sommes tous des cas particuliers. Il n’y a pas d’outil clé en main : il faut construire son propre modèle et accepter d’y consacrer du temps. » Catherine Mallet
Balguerie : de la direction collégiale à une gouvernance formalisée
Patrick Thomas, président du groupe Balguerie, groupe familial de transport et de logistique internationale, a partagé le passage d’une direction collégiale de cousins, longtemps tacite, à une gouvernance formalisée, avec un management simplifié autour d’un dirigeant clairement identifié.
Le principe qui guide cette évolution : « Business First ». Pour les fonctions exécutives de premier plan, la compétence prime sur le lien du sang, avec l’appui d’administrateurs indépendants et, le cas échéant, l’ouverture de postes clés à des profils non familiaux.
Le groupe s’engage aussi à reconnecter les 4e et 5e générations au projet, à travers un programme dédié et une véritable éducation actionnariale, pour que chaque branche familiale reste partie prenante de la stratégie.
Les échanges avec la salle
Les dirigeants et actionnaires familiaux présents ont enrichi la soirée de leurs questions et de leurs expériences :
- La place des conjoints : les associer aux temps d’échange favorise la transparence et l’adhésion au projet, tout en réservant les droits patrimoniaux à la ligne directe.
- Embarquer les jeunes tôt : dès l’adolescence, avec des formats adaptés, des moments de cohésion, une logistique pensée pour les familles lors des séminaires et une immersion progressive dans les instances.
- Se doter de contre-pouvoirs dès la première génération : comité stratégique, administrateurs indépendants, recrutement d’un directeur général non familial.
- Partager les valeurs au-delà de la famille, jusqu’à la question de l’actionnariat salarié.
- Le calendrier de la transmission : beaucoup ont exprimé un vrai soulagement à l’idée qu’un cadre méthodique et progressif permet d’aborder sereinement le passage de relais.
Le message qui a le plus résonné
« La transmission est un chemin long. Accepter ce temps, c’est déjà se donner les moyens de réussir. »
Un grand merci au FBN France pour son engagement aux côtés des entreprises familiales et pour son invitation, à Catherine Mallet et Patrick Thomas pour leurs témoignages généreux, et aux dirigeants et actionnaires familiaux venus partager leurs questions.
Prochaine étape : le module 2, le 3 décembre
Rendez-vous le 3 décembre pour le module 2, en sous-groupes familiaux, afin de travailler vos sujets prioritaires.
Vous souhaitez construire le plan de gouvernance de votre famille ? Découvrez notre accompagnement en gouvernance des entreprises familiales, ou contactez-nous.